Führen auf Top-Level-Niveau

Genau diese neuen Möglichkeiten generieren neben Chancen gleichzeitig Anpassungsbedarfe, um Potenziale tatsächlich in Erfolg ummünzen zu können. Auf unternehmerischer Ebene bereitet allerdings das Festhalten an tradierten Führungs- und Managementansätzen sorge, die in einer zunehmend komplexen und digitalisierten Welt immer weniger tauglich sind.

Organisationen und damit auch Führung und Arbeit werden sich durch Digitalisierung radikal verändern. Überall – auf staatlicher, verbandspolitischer und betrieblicher Ebene – wird aktuell fleißig an Fragen der Geschäftsmodellinnovation, der Fertigungstechnologien und -prozesse, der rechtlich-institutionellen Gegebenheiten, der Datensicherheit, der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter gearbeitet. Deutlich zu kurz in der Debatte kommt der Themenkomplex rund um die Fragestellung, welche neuen Herausforderungen sich für das Management, das Führen auf Top-Level wie Leadership generell in einem solchen Umfeld ergeben.

Nun ist es gewiss nicht so, dass schlagartig eine völlig neue und andere Form von Führung benötigt wird. Unternehmen und Arbeit werden sich Schritt für Schritt verändern. Dieser Veränderungsprozess ist bereits in vollem Gange. Wir können bereits feststellen, dass die klassische Führung über hierarchisch-strukturelle und prozessuale Mechanismen immer weniger funktioniert. Mehr und mehr müssen Führungskräfte außerhalb ihres durch die Aufbauorganisation zugewiesenen Verantwortungsbereichs für Ziele und Orientierung sorgen.

Vernetzung, Geschwindigkeit, Gleichzeitigkeit und Wechselwirkung von Ereignissen, Digitalisierung, das Verheiraten unterschiedlicher Technologien und Disziplinen, unternehmensübergreifende Kooperationen – das sind einige Begriffe, die zeigen, dass die Anforderungen an Führung steigen. Nennen wir es plakativ “Führung 4.0“, denn die Komplexität von Führung wird eine andere.

Mehrwert entsteht in intelligenten Wertschöpfungsnetzwerken, die sich je nach Aufgabenstellung neu konfigurieren müssen. Das Ausrichten von dezentraler Intelligenz und Autonomie auf eine übergeordnete Zielsetzung, noch dazu bei einem größer werdenden Beeinflussungsbereich–- das ist die schwierige Aufgabe, die es zu meistern gilt. Wie führt man in zunehmend digitalisierten Welten, die sich, besonders dadurch auszeichnen, dass ein immer größer werdender Anteil der zu führenden Personen(gruppen) außerhalb des direkten Verantwortungsbereichs und außerhalb der eigenen bzw. unternehmensspezifischen Know-how-Felder liegt? Personengruppen und Einheiten überdies, die sich immer weniger nach herkömmlichen Mustern führen lassen? Wer die besten Antworten findet, wird das Rennen gewinnen. Die herausfordernde Frage „Wie geht zukunftsgewinnende Führung" wird damit noch bedeutsamer, und es ist eben deshalb höchst gefährlich, dass dem Thema nicht der erforderliche Raum für eine intensive Befassung damit gegeben wird.

Moderne Führung muss lernen, vermeintliche Gewissheiten gegen Freiheit, Unternehmertum und Möglichkeiten einzutauschen. Moderne Führung hat vor allem für Sinn, langfristige Orientierung, Vertrauen und Selbstvertrauen zu sorgen. Ihr genügen Leitplanken, einige wenige übergeordnete Regeln und vorgelebte Werte. Sie sucht nicht nach einfachen Patentlösungen, Quick Fixes oder Rezepten, lässt sich nicht von Modewellen beirren, sie akzeptiert Komplexität, Ungewissheit, weiß um Nebenwirkungen, gibt sich Zeit, Dinge entwickeln zu lassen, vorhandene Opportunitäten erst dann zu packen, wenn sie "fällig" sind.

Eine derartiges Führungsverständnis zu entwickeln ist – sowohl aus wissenschaftlicher als auch praktischer, unternehmerischer Perspektive – weder trivial zu erreichen noch universell zu schaffen. Letztlich sind für jedes Unternehmen basierend auf dessen Ressourcenausstattung, Wertschöpfungsarchitektur sowie Werte- und Zielesystem zahlreiche Fragen zu beantworten:

• Wo liegen die Grenzen zentralistischer, tayloristisch-hierarchisch organisierter Wertschöpfungs- und Führungsmuster?
• Wie funktioniert erfolgreiches Führen in intelligenten Netzwerken?
• Wie schafft und erhält man anschlussfähige und attraktive Hochleistungsnetzwerke mit der Fähigkeit zur Selbststeuerung und Neukonfiguration in Raum und Zeit?
• Wie lassen sich die erforderliche Achtsamkeit sowie die Fähigkeit zur Innovation von Geschäftsmodellen in der Organisation etablieren?
• Wie lassen sich dezentrale Intelligenz und Autonomie auf übergeordnete Zielsetzungen hin ausrichten, ohne dass auf hierarchische Mechanismen zurückgegriffen werden kann?
• Wie erreicht man Anschlussfähigkeit, Orientierung und Konsequenz über Vision, Sinnhaftigkeit und Werte?
• Wie funktioniert Führung durch Multiplikation und Satelliten?

Geeignete Herangehensweisen und Denkhaltungen zu dieser Art von Führung finden sich in ganzheitlichen integrierten Managementansätzen wie sie zum Beispiel in St. Gallen gelehrt werden. Dort findet sich mit dem ganzheitlichen, dynamischen St. Galler Managementansatz ein adäquates Denkgerüst.

Der Vertreter der St. Galler Managementlehre, Prof. Knut Bleicher, schuf vor 25 Jahren ein Konzept zur Handhabung von Komplexität, zu der sich nun noch die Beschleunigung im digitalen Zeitalter hinzugesellt.